Gestion du stress : mieux comprendre les mécanismes pour surfer sur les effets
Interactions en temps réel, demande accrue de réactivité, multiplicité des tâches ou projets, injonctions contradictoires… Dans le monde du travail, impossible de s’en sortir si l’on ne sait pas réguler la pression ! Au-delà des questions préalables à se poser – qu’est-ce qui se joue et peut-on agir en amont ? -, la gestion du stress apparaît comme l’une des compétences à acquérir pour évoluer dans nos univers hyper connectés - et pour mieux « respirer » !
Qui dit gestion du stress, dit connaissance et compréhension du SGA
Et hop, un acronyme de plus ! Celui-ci date des années 1950 : le syndrome général d’adaptation, alors identifié par Hans Selye, témoigne d’une divergence entre un changement à opérer et les ressources à disposition pour le faire. Le niveau d’énergie mobilisé étant maximal, cet état ne peut se prolonger : le cas échéant, le risque encouru est l’effondrement.
Le SGA comporte trois phases. La première, dite d’alarme, inclut une étape de choc (surprise face à « l’agression ») puis de contre-choc. L’individu mobilise toutes ses ressources pour tenter de faire face à la situation stressante. Du point de vue physiologique, le rythme cardiaque s’accélère et les glandes surrénales augmentent leur production de cortisol – l’une des hormones du stress. Une poussée d’adrénaline explique que le niveau d’énergie augmente.
Si le facteur de stress persiste, la deuxième phase est dite de résistance ou d’adaptation. Deux options se présentent : les ressources sont insuffisantes, et l’organisme va s’épuiser peu à peu ; ou alors, l’adaptation s’opère et la production de cortisol diminue. En parallèle, le rythme cardiaque et la pression artérielle redeviennent peu à peu normaux.
En cas de ressources insuffisantes, la troisième phase est celle de tous les dangers. Usé par l’exposition prolongée à l’agent stressant, l’organisme « lâche » sur le plan physiologique, psychologique ou comportemental. Des problèmes musculo-squelettiques ou cardiovasculaires, des pertes de mémoire, dépressions ou burn-out, ou encore des pratiques addictives, peuvent en résulter. Sur le plan professionnel, l’individu voit ses performances se dégrader. Au bout de quelque temps, il n’est plus capable de travailler.
Pour déterminer le type de réponses à apporter, il convient d’identifier le ou les facteurs de stress auxquels l’individu réagit. Sont-ils d’ordre personnel ? Liés à une surcharge temporaire – ou récurrente - d’activité ? Peut-on les attribuer à des dysfonctionnements managériaux, ou à une dégradation de la qualité relationnelle dans l’organisation ?
L’entreprise est la première à devoir interroger ses pratiques, pour vérifier qu’elle ne génère pas un stress structurel. Car l’individu seul ne pourra pas s’extraire du stress aigu si ce qui le provoque est organisationnel. Tout au mieux opérera-t-il une régulation - terme plus juste que celui de gestion, bien que nettement moins utilisé. Cette régulation a toutefois un intérêt majeur pour les collaborateurs, leur permettant de « tenir le coup » dans l’attente de réponses collectives.
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Peut-on agir de façon préventive face au stress ?
Comme exprimé ci-dessus, l’entreprise doit s’assurer que l’organisation du travail qu’elle déploie ne génère pas de pression ni de tensions intrinsèques. cela passe par : une charge de travail soutenable ; des salariés épaulés en cas de difficultés ; l’écoute active et l’empathie au cœur du management et des relations d’équipe ; des temps de pause réguliers ; des périodes de déconnexion…
Sur le plan individuel, une gestion du stress de nature préventive implique d’être en mesure de repérer les différents types de réactions adoptées en cas de tension excessive et/ou de changement majeur à opérer. Certains vont avoir tendance à « démissionner », en remettant à plus tard ou en tentant de se décharger sur autrui. D’autres vont se raccrocher aux procédures et essayer de maintenir ce qu’ils ont toujours fait. D’autres encore vont se démener pour tenter de tout prendre en charge et de tout traiter.
Par ailleurs, des « petites voix intérieures » œuvrent dans l’ombre à accentuer la spirale négative du stress. Il s’agit d’injonctions, initialement exprimées par des personnes de référence, en vue de rappeler l’individu à l’ordre ou de le pousser à donner le maximum de lui-même. Par exemple : sois parfait ! Ou bien : fais plaisir ! Dans le premier cas, cela occasionne une recherche impérieuse d’excellence, extrêmement chronophage. Dans le second, la disponibilité du collaborateur est maximale, visant à donner satisfaction à tous les « demandeurs ». Cela s’opère très souvent au détriment de l’organisation personnelle du collaborateur, pour lequel la pression augmente. D’où l’importance de cette identification des réactions au stress, pilier d’un grand nombre de formations dédiées.
À noter : pour le télétravail comme pour le travail sur site, la gestion du stress relève en partie de l’entreprise et en partie de l’individu. En effet, la sensation d’isolement perçue en cas de travail à distance résulte souvent de l’absence de réajustement des pratiques managériales ou de relations d’équipe, les collaborateurs étant plus ou moins livrés à eux-mêmes.
Gestion du stress et gestion du temps opèrent en duo
Les états de stress aigu sont liés à la sensation de ne pas « pouvoir faire face » - à un volume de travail trop important, à un changement organisationnel bouleversant les méthodes de travail, à une attente de résultats perçue comme démesurée, etc.
Quand le temps semble s’emballer, la priorisation devient clé, et la matrice d’Eisenhower vient à la rescousse des salariés ! Il s’agit d’identifier et d’assurer l’important et urgent, de déléguer le non important et urgent, de planifier l’important et non urgent, et de reporter – voire de supprimer – le non important et non urgent.
En parallèle, l’affirmation de soi et, plus précisément, l’assertivité - la capacité à faire valoir ses droits sans empiéter sur ceux des autres -, permettent de préserver son temps de travail. Certes, la solidarité doit régner au sein d’une équipe, mais les collaborateurs ne doivent pas en faire preuve au détriment de leurs propres activités ! D’où la nécessité de savoir refuser certaines demandes, sans froisser l’autrice ou auteur de cette dernière. Une phrase type peut être employée, telle que : C’est une proposition intéressante – avant de faire part des impératifs professionnels empêchant de l’accepter.
Et s’il fallait apaiser l’esprit par le corps… et le corps par l’esprit ?
Nul besoin de respirer des vapeurs d’encens pour adhérer à ce qui précède ! En effet, une série d’actions concrètes, agissant sur notre organisme, permet de réguler les réactions au stress et, ce faisant, de « moduler » son impact.
Il convient tout d’abord de respecter des temps de pause, y compris en période de rush : la « respiration » qui s’opère alors re-booste le cerveau. On ne perd pas de temps en s’arrêtant brièvement, on reprend juste son souffle… cognitif ! La qualité du sommeil joue aussi un rôle clé pour faire face à un changement majeur ou à une pression excessive dans les meilleures dispositions. Quant aux 5R, ils constituent l’un des outils les plus efficaces de gestion du stress.
La Respiration et la Relaxation sont ainsi décisives pour ralentir le rythme cardiaque notamment, ainsi que le Rire – quoi de mieux pour se détendre et décompresser ? La capacité à se Ressourcer est aussi un modérateur de stress, par exemple en s’accordant de petits moments de plaisir, réguliers. C’est aussi le cas de la capacité à Relativiser, qui se nourrit de mise en perspective, de pensée critique ou hors cadre - et de sens de l’humour ! Le dernier des 5R, la possibilité de Raconter, est tout aussi utile car la personne en proie au stress s’en libère en partie en « partageant » ce qui la préoccupe. Elle bénéficie alors de l’avis, voire des conseils, d’un ou plusieurs auditeurs choisis.
Quand des dysfonctionnements externes sont responsables d’une pression excessive, la gestion du stress au niveau individuel ne suffit pas ! Toutefois, y compris dans ce contexte, la capacité à appréhender les situations différemment, et la mise en œuvre d’une stratégie comportementale pour se protéger ou s’extraire d’une spirale négative, fait office de paratonnerre - pour continuer à exprimer au mieux son potentiel professionnel.
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